2009年2月17日我與技術(shù)中心田主任一行秉著(zhù)向海爾學(xué)習流程化管理的想法走進(jìn)了海爾，與海爾“全球運營(yíng)部”的王曉楠部長(cháng)進(jìn)行了面對面的交流。王部長(cháng)與我們的交流主要是圍繞著(zhù)“海爾的流程再造”所進(jìn)行的。在這短短的二個(gè)多小時(shí)里，說(shuō)是“交流”，其實(shí)不如說(shuō)是我們在聆聽(tīng)、在感受。
海爾從1998年就開(kāi)始進(jìn)行了一場(chǎng)叫做"業(yè)務(wù)流程再造"的管理創(chuàng )新。海爾認為，在傳統的金字塔式的組織結構中，企業(yè)部門(mén)和部門(mén)間，員工和員工間存在著(zhù)職能關(guān)系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業(yè)都非常頭疼的"大企業(yè)病"，其病根就是"墻"的存在，其內部信息呈垂直流動(dòng)，而不是水平流動(dòng)。員工或下屬有問(wèn)題找上級，上級再找上級，然后做出決策再一級級向下傳達。要治好這種"大企業(yè)病"，就必須推倒這堵墻，把每個(gè)員工與市場(chǎng)直接對接。
互聯(lián)網(wǎng)的出現決定了沒(méi)有速度的企業(yè)必然會(huì )被淘汰。作為海爾來(lái)說(shuō)，其速度目標就是實(shí)現"三個(gè)零":零庫存、與用戶(hù)零距離、零營(yíng)運資本。所以，海爾要建立在計算機信息系統基礎上的市場(chǎng)鏈流程再造。
海爾的市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造，其目標是以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流流動(dòng)。流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構，他們將過(guò)去上下職能式的直線(xiàn)管理模式，變?yōu)橐允袌?chǎng)鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個(gè)鏈條中，每個(gè)人，每個(gè)工位都面對有價(jià)值的訂單(市場(chǎng))來(lái)運轉。
在流程再造過(guò)程中，海爾還提出“用1000天實(shí)現流程系統創(chuàng )新，完成2000到2500個(gè)流程的構建”的做法，這就是海爾的“1000天流程再造”。海爾希望借流程再造，實(shí)現一個(gè)信息化體系。即將信息化管理與流程化管理緊密地結合在一起。以海爾的“訂單生產(chǎn)流程”為例，王部長(cháng)給我們作了一個(gè)時(shí)間上的描述，以前在沒(méi)有信息系統的時(shí)候，客戶(hù)訂單從傳遞到供應商響應則需要10天以上時(shí)間，等下排產(chǎn)計劃直到客戶(hù)收到貨時(shí)間則會(huì )更長(cháng)，而且準確性低、效率差?，F在通過(guò)ERP之后從客戶(hù)下訂單到供應商對配件的響應完全可以在1天內準確完成。
有這樣一個(gè)故事，古時(shí)候有一個(gè)將軍叫塞西爾，他一直希望通過(guò)戰勝北方鄰國，使自己的國家成為世界第一。那個(gè)鄰國與他的國家領(lǐng)土面積相同，但是綜合國力和軍事力量要超出很多。塞西爾的士兵們對他的想法都興奮不已?？稍谶@個(gè)宏大理想之下，卻沒(méi)有人知道怎樣戰勝那個(gè)比自己強大的國家。
塞西爾最迫切需要的，是一套通過(guò)一個(gè)個(gè)可實(shí)踐的步驟實(shí)現戰略的方案。如果這個(gè)故事只是個(gè)比喻的話(huà)，那么塞西爾就是張瑞敏，他的國家就是海爾。海爾通過(guò)流程再造（BPR）使戰略不再高不可攀，跨越戰略與執行之間的鴻溝，鍛造國際一流企業(yè)的核心競爭力。與大多數國內企業(yè)不同的是，海爾把BPR作為一項管理思想來(lái)貫徹，而不僅僅是建設信息化的前期鋪墊。
海爾的一次次流程再造，就像一個(gè)變形金剛通過(guò)精妙的組合和巧妙的變化，形成令人驚嘆的形態(tài)和全新的戰斗力。組合和變化的，是部門(mén)、員工、流程，而海爾，依然是海爾！
(張元元)
